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零售業(yè)

 

傳統(tǒng) “物美價廉” 的消費邏輯遭解構，“算賬式購物” 成新趨勢，零售行業(yè)在這場價值觀變革中經歷深度重構。

 

在新消費主義時代，面對理性消費主基調，消費者行為呈現出看似矛盾的「雙面性」：既拒絕無理由的品牌溢價，也不接受低質低價。這種矛盾催生出「質價比」與「反向消費」兩大核心趨勢——前者為品質與價格的黃金平衡，后者則從品牌溢價轉向為實用主義。

 

于是乎，我們可以看到，奧樂齊9.9元的白酒可以和山姆的巨型瑞士卷同臺競技，好特賣的臨期商品貨架前擠滿了Z世代、蜜雪冰城低客單價走向IPO……傳統(tǒng)「物美價廉」的消費邏輯正被重新解構，「算賬式購物」成為新趨勢，零售行業(yè)也在這場價值觀革命中經歷深刻重構。奧樂齊、盒馬NB、山姆、開市客、好特賣、嗨特購等典型案例，憑借「質價比」充分揭示了理性消費重塑零售格局的破局密碼。

 

#1 硬折扣崛起 供應鏈效率的終極較量

 

近年來，硬折扣模式正悄然崛起，它完美契合「消費理性」的趨勢，已然成為零售行業(yè)的新寵兒。無論是一線城市還是下沉市場，硬折扣模式正以一種「低價不低質」的姿態(tài)，為行業(yè)注入新的活力。

 

當前行業(yè)普遍認為，硬折扣模式底層邏輯圍繞三方面，即硬折扣通過優(yōu)化供應鏈、減少中間環(huán)節(jié)、降低廣告和營銷成本，大幅降低了商品流通成本；硬折扣集中精力優(yōu)化少數品類，形成顯著競爭優(yōu)勢以「少」勝「多」；硬折扣模式強調貨盤適配本地化，精準優(yōu)化商品組合。

 

同時，強管控是硬折扣模式的重要保障，可以說，硬折扣模式顛覆了傳統(tǒng)零售邏輯并實現了效率的躍升，眾多零售品牌的折扣化營銷模式也以實踐印證了該理論模式。

 

奧樂齊：本土化創(chuàng)新

 

源自德國的奧樂齊，最初以「窮人超市」定位橫掃歐洲，其核心模式在于極簡SKU（約2000個）、90%自有品牌、垂直供應鏈的三重降本。如今，其已成長為中國長三角地區(qū)異軍突起的社區(qū)零售黑馬。

 

 

2019年其初入中國，主打進口商品與精品裝修，卻因「高價幻覺」遇冷。在進行了充分的市場調研基礎下，自2023年創(chuàng)新改變品牌定位，從「中產精品超市」向「社區(qū)平價店」轉變，回歸好品質、夠低價初心，并推出了500款9.9元商品，單店日銷突破6萬元。

 

對于本土化的發(fā)展進階，奧樂齊也有自己的創(chuàng)意策略，其通過打造「低價」創(chuàng)意營銷，不僅將象征「白菜價」的巨型白菜模型搬進地鐵站，還在上海五角場舉辦「9.9元也能要自行車」活動，成功將省錢也能有品質的品牌形象牢牢刻在消費者心中。

 

 

可見奧樂齊的成功不僅在于低價策略，還在于其對市場痛點的深刻洞察，甚至能找到競爭對手的軟肋。如以小包裝產品應對山姆家庭式大包裝，以免費會員制類比盒馬會員制零售策略，還以貼近社區(qū)的優(yōu)勢為居民供應熱食，更針對本地化需求引入小龍蝦、包子等區(qū)域化商品，將烘焙區(qū)與咖啡吧改造為「社區(qū)第三空間」，弱化倉儲式體驗等，可以說，奧樂齊走出一條獨屬自身特色的本土化創(chuàng)新之路。

 

據行業(yè)數據，奧樂齊僅用50家門店就實現了10億元的銷售額，單店日均銷售額接近6萬元。

 

 

其實，奧樂齊的低價高質首先源于其推行的「極簡SKU」模式，精選2000多種商品覆蓋消費者日常生活所需；其次超過90%的商品都來自于自有品牌，覆蓋從經濟實惠到品質高端的多個層級。再者其擁有精細化的供應鏈管理，如生鮮傾向于本地供應商、即食類產品挑選更具專長的小型工廠等。最后則是控制運營成本，從選址到店鋪設計始終堅持精打細算原則。

 

盒馬NB：社區(qū)折扣化

 

近年來，盒馬的戰(zhàn)略愈發(fā)清晰，通過「盒馬鮮生+盒馬NB」雙線布局，既鞏固中高端市場，又加速下沉市場的滲透。

 

 

其中，盒馬NB主打社區(qū)折扣模式，依靠自有供應鏈以「高性價比」吸引消費者，其價格是市面上同類產品的一半左右，一般開在下沉市場，主要是居民集中區(qū)，服務價格敏感的消費群體。例如，上海崇明堡鎮(zhèn)門店通過「社區(qū)生鮮+自提點」模式，滿足家庭高頻次的一日三餐需求，門店營業(yè)至晚9點仍客流密集。

 

在商品策略上，盒馬NB開發(fā)自有品牌商品，通過源頭直采、精簡中間環(huán)節(jié)，將價格降至大賣場同類商品的50%，同時通過大數據預測消費需求，將SKU控制在2000-3000個，淘汰低效商品并引入爆款，庫存周轉效率提升30%以上。譬如生鮮品類聚焦冷凍海產、小包裝牛肉等高復購商品，減少損耗同時提高毛利率。

 

 

在運營模式上，盒馬NB采用「線上下單+次日自提」模式，通過盒馬APP實現訂單集約化配送，物流成本降低20%。更以自提點作為社區(qū)流量入口，增強用戶粘性并拓展線下客群。此外，還開放輕資產加盟體系，吸引下沉市場創(chuàng)業(yè)者。

 

值得一提的是，盒馬NB建立了品質把控機制，嚴格篩選供應商，建立白牌商品質量追溯體系，避免了傳統(tǒng)折扣店的「低價低質」陷阱?？梢哉f，盒馬NB通過社區(qū)場景深耕、供應鏈垂直整合、輕資產快速復制、數字化精準運營四大策略，將「質價比」從理念轉化為可規(guī)?；纳虡I(yè)實踐。

 

#2 會員制神話 中產消費的「心理賬戶」博弈

 

縱觀現如今的商業(yè)零售市場，一邊是傳統(tǒng)大賣場和超市的紛紛敗退，另一邊則是倉儲式會員制超市的迅猛崛起。有行業(yè)人士指出，倉儲式會員制超市的本質是「心理賬戶綁定+供應鏈效率革命+場景價值共創(chuàng)」，其護城河建立在會員情感黏性、商品極致性價比與沉浸式體驗的疊加效應上。

 

山姆會員店：爆品經濟學

 

在消費降級的背景下，山姆卻在逆勢增長，在很多人看來，它的成功是會員制，其實不然，它的成功在于將會員費轉化為心理契約的經營模式，以精選商品與體驗增值構建護城河。

 

 

據了解，山姆的主要目標客戶是年收入20萬以上的中產家庭，消費降級≠生活品質降級，因而，山姆通過多種方式打造產品的差異化和性價比，嚴苛選品與逆向研發(fā)，采用「寬SPU、窄SKU」策略，如尋找一些獨家供應產品，追求差異化創(chuàng)新和更高品質，如牛奶為山姆專供；若需求產品沒有清晰行業(yè)標準或者外部供應鏈利潤率過高，山姆會選擇開發(fā)自有品牌。在此策略之下，山姆通過更優(yōu)的品質，大包裝高性價比打造出眾多爆款，比如瑞士卷、青檸汁、烤雞、麻薯等。

 

 

與此同時，山姆精選新奇特的商品，與供應商共建自動化產線，規(guī)?；少徑档统杀?，并通過「長期價格投資」策略將成本節(jié)約反哺消費者，形成價格壁壘。令很多人印象深刻的一點，山姆提供免費試吃、親子樂園與極速達服務，體驗感拉滿。

 

在會員方面，山姆是讓顧客先交會員費才能進入消費，使消費者在心理上就有了莫名的優(yōu)越感，再加上「一體化打造良好客戶體驗模式」，山姆會員的普遍單次購買客單價約1000元左右，遠超其他超市，續(xù)費率超過80%，客單價很高，客戶的終身價值要遠超其他零售同行。

 

Costco：本土化困局

 

在全球的零售版圖中，Costco無疑是非常成功，其憑借著獨特的商業(yè)模式和極致的性價比策略，在北美創(chuàng)造了神話，但在中國的布局卻姍姍來遲，且發(fā)展遲緩，目前門店數量僅僅7家。

 

 

與山姆類似，Costco也是通過嚴格控制SKU(約4000種)，實現大規(guī)模采購，大力發(fā)展自有品牌，以及精簡供應鏈，其讓商品價格比同行低25%-35%，從而在市場中占據優(yōu)勢。

 

 

但其進入中國市場較晚，品牌認知度低，在運營策略上也與市場不匹配，如在門店選址上，Costco 的門店大多位于城市邊緣或偏遠地，對消費者而言并不方便；商品規(guī)格和種類也不完全符合中國消費者的習慣，再加上其營銷力度不夠，限制了其在市場的發(fā)展，此外，其在即時零售方面仍然依托門店配送，配送范圍為門店周邊八公里，一小時達覆蓋率不足30%，且配送費用高，競爭力不如山姆。

 

Costco的案例表明，會員制的成功需要深度適配本地消費習慣。期盼Costco能夠實現本土化突圍。

 

#3 反向消費 從臨期經濟到理性消費

 

在反向消費趨勢下，好特賣、嗨特購等折扣零售品牌的崛起反映了年輕一代消費邏輯的根本性轉變——從「為品牌溢價買單」轉向「為實用價值付費」。具體來看，好特賣和嗨特購都精準切入「高性價比」需求，價格優(yōu)勢十分明顯，還通過供應鏈革新降低成本，同時在線下體驗上實現了即時滿足與「尋寶式」購物。

 

好特賣：販賣驚喜感

 

在好特賣，有這么一群忠實用戶，他們每周必逛，盡管沒有什么購買的目的，但總想去店鋪觀光，尋找一些「尋寶」式的「驚喜感」。在當今的消費環(huán)境下，這種「驚喜感」讓消費者無法自拔。

 

 

在核心定位與商品策略上，好特賣以「極致低價」建立心智，聚焦食品引流，憑借「臨期正品+數據運營」重構折扣邏輯注重「低價策略」，商品以十元以內零食為主（占比80%），目標客群為追求「嘗鮮」的年輕消費者。其核心賣點在于將高端品牌（如巴黎水）價格拉至平民化，降低消費門檻。

 

 

在供應鏈和數字化層面，好特賣通過前期積累的上萬家經銷商數據，篩選貨齡短、動銷快的商品，并側重與工廠合作開發(fā)自有品牌以提升毛利，其供應鏈更依賴規(guī)?；少?，而在數字化上，其使用AI算法賦能定價、配貨策略。

 

此外，在消費場景上，但門店風格更接近小型倉庫，貨架密集且SKU以食品為主，強調即時消費屬性。

 

嗨特購：「平替哲學」

 

與好特賣專注食品不同，嗨特購門店的產品覆蓋零食、日化、飲料酒水及美妝護膚等，所售賣的商品以品牌尾貨、臨期食品、硬折扣等品類為主?？傮w來看，嗨特購以「新鮮感」驅動，強調差異化選品。

 

 

在供應鏈和數字化能力方面，嗨特購依托自研的鷹眼選品系統(tǒng)、燈塔選址系統(tǒng)等，實現精準配貨與動態(tài)定價。例如，通過攝像頭分析顧客性別與動線，結合商圈消費數據調整單店SKU，尾貨占比40%且智能分倉定價。供應鏈直接對接品牌或一級代理商，議價能力隨門店擴張增強。

 

 

值得一提的是，在場景化體驗上，嗨特購會在商圈門店設置美妝體驗區(qū)，將購物轉化為「尋寶游戲」。而在選址和場景上，嗨特購集中在核心商圈商場，借助高端場景淡化「臨期」標簽，客單價較高。其門店面積較大，商品陳列更接近精品店。

 

綜上來看，嗨特購試圖通過數字化與選品獨特性構建護城河，而好特賣憑借先發(fā)規(guī)模優(yōu)勢鞏固低價心智，占據市場份額。

 

#4 結語

 

從上文的諸多案例中我們不難發(fā)現，品牌實現「質價比」的基礎是供應鏈效率的顯性變革。如奧樂齊憑借垂直供應鏈體系和本土化直采強化品質、山姆依托全球買斷式采購制造優(yōu)勢、盒馬通過動態(tài)折扣算法吸攏消費者……他們依靠高效的效率以及透明化擊穿品牌溢價幻覺，讓價值回歸商品本質，進而影響了部分消費者的決策。

 

對品牌而言，當前的消費者去品牌化趨勢明顯，對于實用主義也愈發(fā)推崇，同時，對于體驗感極佳的場景也有了較高的追求，越來越多單純的交易場所正通過制造生活靈感，升級為消費者日常生活的「第三場所」。

 

中購聯認為，未來消費的一大趨勢是「既要便宜又要體面」。零售業(yè)只有重視供應鏈韌性建設、數據資產化運營以及價值觀認同，才能為贏得理性而又個性的新消費者青睞，從而占得市場先機。

 

轉自|中購聯

 

圖片|來自網絡

 

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